文/繆志聰

當(dāng)事人是某家分公司的總經(jīng)理，姑且稱他為A君。

A君手下有12員大將，學(xué)歷也不低，但每次工作分配下去，一半以上的工作結(jié)果都不盡人意。要不然質(zhì)量不行，要不然壓根兒就完不成，搞得很多工作兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，又回到了自己的身上。

有時(shí)怕他們做不好，A君有些工作干脆都不布置了，直接自己上，為此積壓在手上的事情越來(lái)越多，筋疲力盡。

是他布置的任務(wù)內(nèi)容不明確嗎？其實(shí)也不是。每個(gè)人要完成什么任務(wù)、任務(wù)要求及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，A君在交代任務(wù)時(shí)就會(huì)明確告知下屬，中途還會(huì)定期提醒，但不知為何，還是令人無(wú)奈的結(jié)果。

這樣的場(chǎng)景可能很多人并不陌生，包括很多暫未進(jìn)入管理崗位的朋友，在和同事進(jìn)行任務(wù)協(xié)作時(shí)，其實(shí)也會(huì)出現(xiàn)類似問(wèn)題。

正如“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸”，組織關(guān)系也同樣如此。那么理想的組織關(guān)系應(yīng)該是什么樣的呢？

高效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的3大特征

有一種生物其實(shí)可以作為人類組織關(guān)系研究的楷模：?jiǎn)沃缓?jiǎn)單脆弱，群體卻可以成為軍團(tuán)。

你可能已經(jīng)猜到了，就是螞蟻。它們可以使用泥土、樹(shù)葉和小樹(shù)枝，建造出穩(wěn)固的巢穴，其中通道四通八達(dá)，育嬰房溫暖干爽,一些種類的螞蟻還可以將它們的身體彼此纏繞在一起,形成一座橋,讓蟻群通過(guò)溝壑。

為什么蟻群會(huì)展示出這么強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力呢？科學(xué)家們馬上開(kāi)始著手研究，最終發(fā)現(xiàn)，這些弱小的生靈可以產(chǎn)生這樣復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)行為，并不是因?yàn)橄伜蟮挠⒚黝I(lǐng)導(dǎo)，而是源于這3個(gè)優(yōu)勢(shì)：

一、共同目標(biāo)

螞蟻并不存在領(lǐng)導(dǎo)者，去中心，但并不代表無(wú)目標(biāo)，他們都受遺傳天性的驅(qū)使尋求食物，渴望生存，抵御外敵。

二、任務(wù)簡(jiǎn)單

每個(gè)螞蟻都可以做到自治，之所以能做到自治，因?yàn)?strong>任務(wù)簡(jiǎn)單，每個(gè)螞蟻所做的事情都是它自己可以勝任的。

三、彼此連接

他們能釋放化學(xué)信號(hào)，蟻群中的其他伙伴對(duì)此作出反應(yīng)，也就是我們說(shuō)的溝通。

了解了蟻群特性，我們是不是也可以利用這3點(diǎn)高效地管理團(tuán)隊(duì)，讓背上的猴子有去無(wú)回呢？

只需三步，實(shí)現(xiàn)高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)同

第一步：明確共同目標(biāo)

螞蟻的目標(biāo)比較簡(jiǎn)單，也就是尋求食物，渴望生存，所以生下來(lái)就達(dá)成了共識(shí)：“為了部落”。

但人類就復(fù)雜多了，馬斯洛的需求層次理論分了5層，所以我們要搞清楚下屬的個(gè)人目標(biāo)是什么，讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與他的個(gè)人目標(biāo)交集越多越好。

即使是蘋果公司，擁有眾多杰出的工程師和優(yōu)秀的員工，也曾經(jīng)有一段時(shí)間，因?yàn)槿鄙僖粋�(gè)共同的產(chǎn)品目標(biāo)，使得很多有趣的東西在公司漂浮著，卻沒(méi)有辦法凝聚在一起，產(chǎn)生偉大的產(chǎn)品。

有了共同目標(biāo)，才能1+1>2，否則只能是1+1<2。

第二步：分配適中任務(wù)

螞蟻沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者控制，高度自治，一來(lái)因?yàn)橛泄餐�目�?biāo)，還有一個(gè)很重要的原因是對(duì)每個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，任務(wù)簡(jiǎn)單，力所能及。我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)管理時(shí)，也要保證工作任務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)難度合適。具體應(yīng)如何操作，可以參考下面的四個(gè)步驟：

1、 保證員工的參與度

從分配任務(wù)的時(shí)候就讓團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員的自愿挑選再加上你的分配，經(jīng)過(guò)雙方的溝通，對(duì)任務(wù)難度的評(píng)估，應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)不可能的任務(wù)的情況，而且這種參與感可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

柴靜在《看見(jiàn)》中提到過(guò)一個(gè)漫畫：

查理布朗得了抑郁癥，露西問(wèn)：“你是怕貓么？”

“不是。”

“是怕狗么？”

“不是。”

“那你為什么？”

“圣誕節(jié)要來(lái)了，可我就是高興不起來(lái)。”

“我知道了，”這姑娘說(shuō)，“你需要參與進(jìn)這個(gè)世界。

只有參與進(jìn)了這個(gè)世界，查理布朗才會(huì)為圣誕節(jié)的到來(lái)而開(kāi)心。同樣，讓團(tuán)隊(duì)成員早早地參與進(jìn)任務(wù)，他們才會(huì)為任務(wù)是否進(jìn)展順利，目標(biāo)是否按期達(dá)成而歡喜憂愁。

2、 支持目標(biāo)達(dá)成

團(tuán)隊(duì)成員接受了任務(wù)之后，要定期提交階段性成果，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)給予輔導(dǎo)和糾偏，讓成員感到自己不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。

摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子克里斯托弗·高爾文1997年接任摩托羅拉CEO時(shí)，認(rèn)為應(yīng)該充分授權(quán)，完全放手，充分發(fā)揮員工的能力。由于過(guò)于放手，沒(méi)有適時(shí)掌握公司的經(jīng)營(yíng)狀況，一個(gè)月才和高層開(kāi)一次會(huì)，即使知道情況不對(duì)，也不加干涉，怕下屬難堪，公司日漸衰落，最后在董事會(huì)的指責(zé)聲中被迫辭職。

放手與干涉要達(dá)到一個(gè)均衡，就像放風(fēng)箏，風(fēng)箏既要放，又要牽。光牽不放，風(fēng)箏飛不高，光放不牽，風(fēng)箏最終也會(huì)失控落地。

3、 給予正向反饋

信心比黃金更重要，在整個(gè)任務(wù)的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員取得進(jìn)展時(shí)，我們要給予及時(shí)的贊揚(yáng)，當(dāng)他們遇到挫折時(shí)，除了給予輔導(dǎo)幫助外，精神上也要給予鼓勵(lì)。

心理學(xué)家赫洛克做過(guò)一個(gè)著名的反饋效應(yīng)的心理實(shí)驗(yàn)。

赫洛克把被試者分成4個(gè)小組，每個(gè)小組都做難度相同的工作。

第一組：激勵(lì)組，每次工作之后給予鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)；

第二組：受訓(xùn)組，每次工作后都要嚴(yán)加批評(píng)；

第三組：被忽視組，每次工作后都不予以評(píng)價(jià)，讓他們靜靜地聽(tīng)前兩組受表?yè)P(yáng)或挨訓(xùn)；

第四組：控制組，每次工作后不予以評(píng)價(jià)，而且和其它三組隔離，也收聽(tīng)不到關(guān)于其它三組的評(píng)價(jià)。

實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：激勵(lì)組和受訓(xùn)組的成績(jī)最好，被忽視組次之，控制組成績(jī)最差。而激勵(lì)組的成績(jī)不斷上升，學(xué)習(xí)積極性高于受訓(xùn)組，受訓(xùn)組的成績(jī)有一定波動(dòng)。

可見(jiàn)及時(shí)反饋的重要性，特別是正向反饋，激勵(lì)更可以促進(jìn)成員的優(yōu)異表現(xiàn)。

值得提醒的是，反饋一定要及時(shí)。如果說(shuō)及時(shí)的激勵(lì)是雪中送炭，那遲到的激勵(lì)就如雨后送傘，效果大不一樣。

4、 沉淀框架資產(chǎn)

每次任務(wù)完成之后，建議團(tuán)隊(duì)成員在一起對(duì)整個(gè)工作流程進(jìn)行集體性總結(jié)，這樣的好處十分明顯�？梢孕纬梢惶滓院罂梢詮�(fù)用的工作框架，這樣下次團(tuán)隊(duì)再碰到類似任務(wù)時(shí)，大家就不用重新造輪子了，立刻可以簡(jiǎn)單上手。

關(guān)于如何站在巨人的肩膀上選擇框架、改善框架，以及如何自己從無(wú)到有全新構(gòu)建框架，可以閱讀YouCore王世民老師的《思維力：高效的系統(tǒng)思維》。

第三步：加強(qiáng)溝通聯(lián)系

螞蟻主要通過(guò)釋放化學(xué)信號(hào)來(lái)進(jìn)行溝通，我們?nèi)祟惖臏贤ǚ绞揭�先進(jìn)得多，但需要傳達(dá)的內(nèi)容也更加復(fù)雜。

常常出現(xiàn)說(shuō)話者對(duì)聽(tīng)話者說(shuō)了很多，聽(tīng)話者也連連點(diǎn)頭，結(jié)果聽(tīng)話者做起事情來(lái)卻大相徑庭。一問(wèn)，聽(tīng)話者往往的回答是“我以為是…”

比較好的做法是，在第一次對(duì)話的時(shí)候，說(shuō)話者說(shuō)完自己的意思，別急著讓聽(tīng)話者走，讓聽(tīng)話者復(fù)述一遍傳達(dá)的意思，看看是否理解有偏差。為了避免聽(tīng)話者只是死記硬背傳達(dá)的內(nèi)容，如果能讓聽(tīng)話者用自己的語(yǔ)言復(fù)述，效果更佳。

經(jīng)過(guò)這樣幾個(gè)步驟，如果你們團(tuán)隊(duì)的任務(wù)還是應(yīng)付得疲于奔命，那很大可能就是任務(wù)本身已經(jīng)超出了團(tuán)隊(duì)的能力范圍，建議嘗試下面兩種辦法：

1、減少任務(wù)總量

可能之前你們的偶爾表現(xiàn)大大提升了上級(jí)的預(yù)期，所以下放的任務(wù)超出了你們團(tuán)隊(duì)的能力。適當(dāng)?shù)亟档蜕霞?jí)的預(yù)期，一來(lái)任務(wù)可以少一些，二來(lái)如果順利完成，上級(jí)的滿意度更高。畢竟?jié)M意度=完成質(zhì)量-預(yù)期。

2、尋找外援支持

如果任務(wù)還是艱巨得吃不消，只能尋找外援，將超負(fù)荷的工作外包出去，或者招聘新的員工。

總結(jié)

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你可能常常會(huì)為了任務(wù)堆積在手上，安排不出去而煩惱。如何讓任務(wù)能交出去，并且一去不復(fù)返，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是3步：

一、明確共同目標(biāo)；

二、分配適中任務(wù)；

三、加強(qiáng)溝通聯(lián)系。

如果這3步還是不行，那很大可能就是總?cè)蝿?wù)已經(jīng)超出了團(tuán)隊(duì)的負(fù)荷，建議采用下面兩種方法：

一、降低上級(jí)預(yù)期，減少總?cè)蝿?wù)；

二、尋找外援支持。

來(lái)源：YouCore

原標(biāo)題：每周總有7天不想處理下屬的爛攤子.....